【2019年上海峰会】传统货代转型的思维破局与模式升级

大量的传统货代想要通过业务转型升级来实现企业的持续

转自:跨境电商物流百晓生

导读:今天大量的传统货代想要通过业务转型升级来实现企业的持续发展,然而面对思维变革、组织迭代、模式创新等一系列的新兴课题,到底该如何破局?这期由从传统货代转型到跨境电商物流领域的行业翘楚九方通逊电商物流创始人陈俭先生,来和大家分享“传统货代转型的思维破局与模式升级”。


 何为真正的转型

我们先看看传统货代和电商物流有没有一个非常清晰的界限?

有非常多的业内朋友说,发现FBA的头程物流,跟我们过去做的DDU和DDP没多大的差别嘛。只不过现在电商的热度比较高,你非要叫这样一个名字而已。在我看来其实还是有差别的,两个业务形态其实已经发生了非常大的变化。

客户需求不一样了,客户群体不一样了,国际贸易的形态发生了变化,订单的来源发生了变化,来自线上的贸易订单所要求的物流和过去线下的物流就是不一样。

以FBA物流领域来说,过去做传统货代的时候,积累了一些国外资源,比如我有某个朋友,某个客户有仓库,我把这个仓库摇身一变,就叫做海外仓,是否我也已经开始转型?

其实你真的去到他的仓库看,你就会发现,没有系统,没有管理,甚至连货架都没有。我认为这离电商物流还是有很大差距的。



真正的跨境电商物流的转型,我自己的总结是:

站在传统货代的角度来看,如果真想转型,你得做到以下4点。

1、首先要重构认知:对于客户需求、全球贸易变化、价值体系的认知的重构;

2、要重构公司内部体系:如今稍微大一些的跨境电商物流公司,内部的部门架构设置,岗位设置,和传统货代的设置是有非常大区别的;

3、重新选择行业工具:一个是维护好上游的关系,另一个就是销售团队,不管你是做国内的,还是做FOB指定货的,有非常多的营销渠道,我认为这也是有本质差别的。

4、我见过的有一些做传统货代里面拎出一小部分人来做电商物流的,做不大的原因是因为利益分配的机制没有变化。经常有老板说我得维持我大体的平衡。不行,因为这就是两个不同的业态,它就是两个不同的东西,必须要有很大的差别。


 表层的差别 



从资源上来说,以干线为主的货代市场定位更多的是我的上游推什么我就卖什么。对于电商物流来说,订单来自于平台,平台对物流有了什么样的要求,我就要想办法去满足要求。

在定位上来说,做传统货代时,你要什么我给你找什么。在电商物流这块,我相信大家稍微了解多一点以后会发现,做电商物流的这些企业,各自在纵向的定位上面非常的清晰,我做这一条线,或者是我做这几条线,只卖我擅长的东西,也就是我有什么我卖什么,这样相对来说销售的人效会高很多。

从服务链条上来看,传统货代的服务链条相对来说是比较短的,港口到港口,机场到机场,顶多再把前面的拖车报关做了,而且在很多环节都是吃力不讨好,纯粹只是附加的服务,而你做了很多的附加服务,但并没有附加的利润。

对电商物流来说,相对服务链条非常长,基本上你要涉及门到门、仓到仓,揽收、出口报关、干线、本地清关、末端转运派送,包括退换货等等。基本上你要有全链条的服务,才算得上是自己的产品。

在产品上面来说,大家做传统货代的,有可能做了十年都没有见过货,因为我不care,我在乎的是我卖出去这个舱位,我在乎的是舱位运费之间的差价。确实非常多货物的品类都是比较单一的,比较稳定。



但对于现在电商物流来说,尤其是做FBA这一块的客户,它的品类是一个动态的,涉及的面非常广。所有的品类你都要帮他做清关,要求是非常高的。

在平常的交互上来说,以前从找客户到见客户签合同、报价、讨价还价、定仓、放仓对单,基本都在线下,重复的信息和重复的事情非常多。所有的东西只要转一道手,就得做一道手。

在电商物流领域,相对来说现在非常多的交互都在线上,这可能得益于这几年互联网的发展。平台的订单产生数据,有了这些数据以后,发货计划、系统对接、出口申报、国外的进口申报、投保、结算对账等各个环节基本上都可以在线上完成。线上有一个非常好的作用,就是标准化,有了一定的标准化才能谈提高效率,提高人效。

从竞争点上看,传统货代的销售端无非比价格比账期。现在的跨境电商物流,我认为价格固然很重要,但并不是你价格最低,渠道货量一定最大,因为它已经有了更加立体的客户需求,我认为它的竞争是一个集价格、时效、物流解决方案以及整个系统的综合体验。所以它的竞争维度相对来说更加多元化了。

从责任来说,做传统货代的,一年到头你们会有几次赔款给客户?几乎不可能。所有的责任都是船东的责任,都是航空公司的责任。这个行业都是这个样子的,客户也基本接受这个样子。

如今做电商物流它不一样了,还真的很让人操心。基本上现在大家都认可我是物流服务商,那么船公司、航班、目的港的清关、转运服务商、末端派送等等只要出了问题,就通通都是我的问题。

最后一个方面就是创新。对于传统货代公司来讲,做了十年没啥变化。非常多的传统货代的老板在经营了几年后,很多都花时间去干副业去了。为什么?

因为传统货代不用天天花时间在那里,已经非常成熟,团队稳定,事情也很简单,就那么点事儿。能做多大,我在过去就已经做到多大了,做不了多大,我再努力也就那么大了。跨境电商不一样,今年和去年的变化都非常大。平台的规则在变化,竞争在变化,而且互联网的变化让它几何倍数地加速了。


 背后的不同 



第一个,我认为最大的不同是老板的基因不同了。我举一个例子,我们国字号的某一家企业,财大气粗,它给了我们深圳排名前五的某一家公司非常长的账期,然后大卖家也给了它非常多的货量。2017年底,有十几个柜子被扣在了荷兰大概三个月。大家讨论怎么去解决,发现国字号的货代收了十几个柜子,交给深圳的一个同行,深圳同行交给德国的一个代理,转给比利时的代理,再转给荷兰的代理。这都算了,最终清关模式搞错了。

十几个柜子没有进口商,海关查了货物以后,发现里面每一个产品都有非常细的地址标签,而且品类非常的多,这不符合传统外贸的一些特性,所以不放行。不放行以后由于环节比较多,或者是申报的模式有一些问题,也没有找到非常积极的解决方案。

类似这样的事情,在行业过去快速发展的差不多的五年时间里面,卖家交了很多学费,物流公司也交了很多学费。当然每一个行业的发展,其实交学费都是在所难免的,这是整个行业发展必须付出的代价。

再回到我们从业者角度来说,如果传统货代的老板想要去尝试做这块业务,我认为首先要有平台基因。不管这些平台是如今我们数得出的国际的电商第三方平台,亚马逊、eBay、wish、速卖通等等,还是一些线上B2B的平台,还是一些大卖家的自建站等等。总之我认为线上的基因跟线下的基因是有差别的。

缺乏平台的基因,也可以理解为比较缺乏用户思维,我的一个卖家客户告诉我说,你不用总是问我,我在用什么物流渠道,其实你可以先告诉我,你有什么物流渠道,即便我暂时没有什么品类适合你物流渠道,也许我可以根据你物流渠道去选择适合的品类,所以就变成物流和电商之间的交互和相互渗透,这个关系是完全不一样了。

另一个缺乏的是IT基因,企业内外部信息化的理解是不够透的!非常多的传统货代,内部的信息化可能只是标准版本的一套物流操作系统,顶多只能解决你内部各部门之间的一些信息传递的问题。而现在很多的信息传递是向下游,不单要信息传递,还要有数据沉淀、数据分析,面临很多企业的决策和市场变化是要靠数据分析来指导的。



第二个背后的不同,我觉得是整个企业核心的驱动力不同。传统货代的核心驱动是上游的关系加销售驱动,过去有非常多的传统货代老板自己维护着上游的关系,很固定的拿到上游的运力资源,基本上这个公司就可以生存了。然后销售的驱动,我先把货拿回来,我再去找上家,去要运力,要价格要仓位。

电商的核心驱动是有区别的,我们公司的内部一直提倡渠道为本。对于现在的物流企业来讲,如果你有一条非常好的渠道,你这个渠道做的时效非常稳定,能够解决非常多的痛点,能够解决一个细分领域或者是一小批小众群体客户的需求,你就不怕没货。

所以我觉得渠道是核心,你有了渠道,你有货了,但是不一定赚钱。为什么呢?成本控制的不好,人效控制的不好,效率不高一样不行,在信息化上面还是回到刚才那个问题。然后加上服务,我觉得服务的方向更多的要来自平台的变化。

电商的核心驱动,我认为是这三个维度的一个混合体,再加上它创新的速度,优化的速度,应变的速度,这是我觉得背后的第二个不同。



背后的第三个不同,当然我觉得这个是根本,时代不同了,其实我觉得很多人的思维转变是不够彻底的,还是有点不太接受我过去的那个时代过去了。

今天我告诉大家真的不一样,整个互联网带来的就是我们现在的客户群体。刚才前面有嘉宾说到了,我们非常多的客户群体是90后,他没有那么多的那种需要跟你吃吃喝喝的需求,他甚至不太愿意跟你有非常多的面对面交流,你能够解决我线上的问题,你能够拿数据给我看就OK了。现在我们非常多的客户,他真的就自带互联网基因。


 如何破局 



第一个,一定要重视软硬件的投入。我们在传统货代的时候,招人的时候只要他有销售能力,能够带来客户、货量,什么都好说。但是让他花一些投入在软件、硬件上,在营销推广上,这个钱好像不值。过去的经验告诉他,这些没有多大的作用。但是现在不一样,我觉得在这一块投入很值,软硬件用的好,能非常大幅地提高你的效率。人工成本和错误率是可以用软硬件解决的。

我们有个同行有一次开玩笑,我觉得说得非常到位:非常多的货代公司的老板赚钱以后,先买车,买豪车,但是对于现在电商物流来讲,我觉得赚钱了,先买叉车。

第二个,团队的激励方式。海外的资源开发团队,风控的团队,数据分析的岗位,市场营销的岗位,线上营销的细分。部门设置不一样,分工不一样,那么利润分配相差会很大。这种考核跟传统货代的考核是天壤之别。传统货代的考核几乎就两种,一种是货量的考核,一种是毛利润的考核。在电商物流来讲,你有很多的货,你算不清利润的,你这一票货算不清的,你这票货放在今天出和放在明天出,它利润是不一样的。所以过去那种相对单一的利润考核体系是行不通的。

第三个,核心团队每天要关心的是平台的变化,客户需求的变化。我刚才说了,传统货代做了十年没多大变化,是因为客户需求没有多大变化,所以老板都去搞副业了。我觉得做电商老板要紧跟平台的变化,第三方平台也好,自建平台也好。另外的是税务、法务、关务,比如说欧洲税务的变化,比如说美国贸易战的变化等等。这些的变化,时刻决定着你企业的发展的方向,客户的需求变化。


 

第四个我觉得是核心竞争力,你的核心竞争力是你全链路物流整合的能力,我比较常用的一句话,叫“跨境电商的天然屏障是物流,物流的天然屏障是海外清关环节。”所以更多的渠道核心应该放在海外的清关以及海外的末端配送上。当然干线确实占了整个运费的大部分,但是这一环节太透明,大家拉不开太大的差距。系统的能力,用户的体验,我觉得这些才是你公司的核心竞争力。

第五个,我觉得老板要更多地提升线上思维。一个还是说时代的问题,另外一个就是效率的问题,要想把效率提升,在物流运营、信息处理的环节能够做到标准化,必须在线上。所以我认为如果你能够把更多的环节搬到线上来,你就能更好地复制,更好地流程化,更好地标准化,更好地与上下游去做立体对接共享,那么你的时效,你的人效会高很多。当然在线下本来就特别好做的东西另当别论了。

最后一个,如果要长久地去经营的话,一定要去以做品牌的心态去做物流。我们在传统货代里面有一个现象,很多公司、很多老板、很多销售出去谈业务,不谈自己是什么公司的,只是告诉你,我能给你什么价格,我叫什么公司不重要。我认为在电商物流的领域来讲,这个方向是不对的,这个是行不通的。

流量为王,流量认品牌。所以如果要真有决心来做这个领域,一定要有这种做品牌的、精耕细作的、长久发展的心态来做,而不是赚快钱,说我今天有一个好的价格,价格有效期是一个月,我在这个月里面,我能够使劲冲多少量,不现实的。即便你这个月有个好的价格,你的货量比你原来翻了三倍五倍,很有可能你的团队跟不上,仓库处理能力跟不上。

所以要想做品牌,你的各个维度都必须平行的往上去推进。你的价格、团队、仓储、运营、品牌都是要补短板的,你这个木桶不能有太明显的短板。如果有,就上不去。你的品牌上不去,你的流量我认为是留不住的。