一件代发最轻的版本，是连仓库都不用租：订单来了转给供应商，货从供应商那边直接发到买家手上，中间只过一遍信息。听起来比备货省事，实际上它把风险换了个位置，从库存搬到了供应链的可靠性上。

下面按一门生意长起来的时间顺序拆：起步时它省了什么，上量之后哪里开始漏，卡点在谁手里，什么信号出现就该换模式。

一、起步时，它省的是仓库和人力

一个新团队要同时开十个款，备货意味着十种货各压一批，仓库、货架、打包台、人手跟着来。代发把这四样全省了，剩下一台电脑和几个供应商联系方式。

省下来的不只是钱，还有决策速度。一款卖不动，撤掉链接就行，没有库存要清，也没有仓租在跑。

但省掉的东西里有一样很关键：库存的可见性。货在别人仓里，你看到的是对方报给你的数字，不是自己盘出来的数字。

这个差别平时不显，一出问题就是大问题。仓不在自己手里，盘点就成了对方一句话的事。做季度对账时，不少人第一次发现账实差了几十个单位，还找不到是在哪一单上丢的。

第一个月多数人感觉良好，没有仓租、没有打包，单量小也不亏。真正的问题是从第二个月开始攒的。

二、单量上来，差价不够覆盖物流

代发的单件物流成本天然高于集运。一件一件发，享受不到整批的折扣，包装、面单、交接次数都按最小单位计算。

起步阶段单量小，这点差额不显眼。日单量上到几十上百之后，差额会变成一条看得见的线，压在毛利上，越往上越沉。

定价空间也跟着收窄。进货价加上单件运费，再留出平台佣金与推广，能让利的部分所剩不多，促销一压就贴近成本线。

这时会出现一个典型误判：以为问题在采购价，其实是物流结构。换供应商能省一点，改结构才能改一层。

把账摊开算一次就清楚。同一款货代发单件十五元，集运摊到每件八元，一天五十单，一个月差出一万元上下，这个数目比采购价谈下来的三个点大得多。

更麻烦的是尾程体验不在自己手上。买家看到的是平台给出的送达日期，实际节奏由供应商定，落差全算在卖家的服务分里。

三、卡点在供应商那头，不在平台

供应商断货，卖家在后台看到的是自己的链接不可售，损失记在自己账上。这中间没有缓冲，也没有预警。

发货慢、错发、漏发，这些在自配送的绩效里全算卖家的。迟发率、有效追踪率、订单缺陷率，一项都不会因为货不是自己发而豁免。

还有一种更隐蔽的情况：供应商同时给几个卖家供货，旺季优先给谁，没有合同约束就按关系远近排。排在后面的人，链接先灰。

所以选供应商时，产能与优先级要问到底。问不清就得多备一家，这不是谨慎，是底线。

预警要自己建。供应商的库存表每周要一份，低于安全线就提前问交期，别等链接灰了才知道。

四、什么时候该换成备货

出现三个信号里的两个，就该认真算账了：单款日单量稳定在几十以上、退货率低于同类平均、这款货的规格半年内不会改。

这三条同时成立，集运的成本优势才压得住压货风险。只满足一条就急着备货，很容易把现金压在仓库里。

还有一个反向信号：这款货的差评里反复出现物流相关的内容。这说明问题不是价格，是履约质量，换结构才有用。

切换不必一刀切。爆款备货、长尾继续代发，两条线并行，是最常见的过渡方式。

放量之前先做一次小批量测试。整批入仓、按新流程发一百单，看时效与破损，数据过关再加量，跳这一步的多数会返工。

五、合作前要写进合同的几行字

  1. 发货时限与截单时间。几点前下单当天出、超过怎么算，口头的三到五天不作数。
  2. 赔付条款。丢件、破损、超时、错发，各自的赔偿基数与上限逐项写，别只留一句负责到底。
  3. 退货落点。退到哪里、运费谁承担、退回的货还能不能二次销售，这三问不解决，退货率一高就乱。
  4. 备选机制。供应商停发或产能不足时，提前多久通知，能不能转给它的合作方。

合同之外还有一件小事：对账按日做。订单号、面单号、轨迹三条线每天对一次，出问题当天能定位，隔周再翻就来不及了。

还有一条不成文的规矩：别把所有款押在同一家。三家供应商各占三成，剩下的留给备用，比例可以调，别调成一家独大。