爆单应对这件事，多数团队的准备工作做在了流量侧，出问题却都出在履约侧。订单涌进来的那天，链接不会崩，仓库会崩：拣货找不到货、包材不够、打单机排队、快递车来了装不满。

下面按时间顺序拆，从订单暴涨的当天到两周后，每一步该做什么、能牺牲什么。

一、爆单后的头三天按顺序做

当天先做三件事：把库存锁死，避免超卖；把发货时效在后台如实调整；把客服从其他岗位抽两个人出来。这三件事都在两小时内能完成，晚一天，后面要用一周补。

第二天盘产能。算清楚现有人员每小时能拣多少单、打包多少件、一天能交运几批。用这个数去除待发订单，得出清空积压需要的天数，这个数字决定了后面所有决策的力度。

第三天再谈钱。加人、加包材、换渠道都要花钱，但花在哪最值当，取决于前面的产能缺口在哪个环节。缺口在打包就加人，缺口在运力就换渠道，两者混着花钱通常都花不到点上。

一周结束时要复盘一次。把三组数字放在一起看：日均可发单量、新增订单量、积压清空天数。这三个数决定要不要继续加人，凭感觉决定的人，通常不是加多了就是加少了。

二、卡住的一定是打包与交运

拣货慢多半是货位问题。爆单期间最有效的动作不是重新规划仓库，而是把爆款单品集中到一个临时区，按订单结构预先配好组合，把拣货路径从绕场一周压到三米之内。

打包慢多半是包材问题。提前把三种常用箱型摆在工位旁，胶带与填充物按箱型配成一组，能省掉大量找东西的时间。这一步不需要设备投入，只需要提前一天摆好。

交运慢是容易被忽略的一段。快递每天上门有固定班次，错过一班就顺延一天。爆单期应当直接约两班，或者自己送到分拨点，把最后一段的主动权拿回来。

大促前两周要做一次压力测试。按预计峰值的六成下单，走一遍完整流程，看哪个环节先堵。堵在打包就补人，堵在交运就换渠道，堵在系统就打单工具，三处的解法不一样。

三、库存不够时怎么分配

库存不足时最忌讳平均分配。优先保住的应该是动销最快、评价最脆弱的那几个链接，其余的主动限售，比全部半死不活更划算。

分配的依据是可售天数，不是销量排名。同样卖一百单，一个还能撑十天、一个只够两天，资源应该给后者，因为前者断货的伤害小得多。

限售的方式也要挑。直接下架会丢权重，改成延长发货时效、减少可售库存、把价格上调一档，都是更温和的做法。涨价看起来反直觉，但它是唯一能同时降低单量、保住链接的手段。

四、渠道切换的代价要先算

爆单期换渠道，本质是花钱买时效。空运换海运能省时间但成本翻倍，专线换快递能提时效但单价高出更多，海外仓调货能立刻发但库存要重新算。

算的时候把三笔账放在一起：多花的运费、断货期间的销售损失、链接掉排名后的恢复成本。三笔账里通常第二笔最大，但多数人只盯着第一笔。

还有一个常被忽略的选项：拆单发。把一票大订单拆成两批发，先用现有渠道发一部分，剩下的等新渠道到位。这样既不违约，也不至于全压在一个渠道上。

还有一笔容易漏算的成本：退货。爆单期的退货率通常高于平时，因为买家的预期被流量拉高了。提前预留退货处理的人手与包材，比事后从别的岗位临时抽调从容。

五、旺季前该补的三件事

补数据。把过去两个旺季的日均单量、峰值倍数、断货天数整理成一张表，今年的备货量按这张表算，比凭感觉加三成靠谱得多。

数据之外还要看一个比值：库存周转天数与备货周期。比值低于一，说明备货永远追不上销售，要么提前下单，要么把周转慢的 SKU 砍掉。

补协议。旺季前与服务商把舱位、时效、涨价上限、赔付条款谈清楚，写成书面确认。旺季里再谈，谈的就不是条件，是能不能排上。

预案本身不用厚，一页纸就够。谁负责加人、谁负责联系渠道、库存告急时先停哪个链接，几个名字写清楚就行。真出事时，最怕的不是没有方案，是不知道找谁。

补预案。预案不需要厚，只需要回答三个问题：断货了先停哪个渠道、爆仓了转哪个仓、被平台判定迟发拿什么材料申诉。三条写在纸上，出事时就不会临时开会。以上时效与费用区间以服务商当期报价与平台当期规则为准。